Archives: studies

Zadatak i cilj

Kompanije moraju držati pod kontrolom koje troškove prebacuju na klijenta. Postoje jedni koji su uključeni u cenu i uračunati u marži proizvoda ili usluge i drugi koji se prefakturišu. Prefakturisani troškovi su uvek jednaki u ulazu (rashod) i u izlazu (prihod). U okviru kalendara kontrola, kontroliše se i prenos troškova na klijente.

Ovakvi troškovi posebno odlikuju kompanije koje imaju dosta uvoza i izvoza i logističke kompanije.

Priprema

Kako bi uspešno kontrolisali prenos prefakturisanih troškova na klijente, morali smo prvo da identifikujemo sve troškove koje bi trebalo preneti. Ovaj deo uvek otežava činjenica da postoje klijenti koji ne žele odvojene fakture za prefakturisane troškove, već žele sve u ceni usluge. U tom slučaju moramo prepoznati i zabeležiti sve takve slučajeve, naći u ulazu sve prefakturisane troškove i proveriti da li su zaista preneti na klijenta.

Rezultat

Kontrolom je ustanovljeno da za period od godinu značajan iznos prefakturisanih troškova nije prenet na klijente. Za klijente su pripremljeni dokazi o tome da ti troškovi nisu prefakturisani, a bilo je potrebno.

Klijent	Rashodi – preneti troškovi	Prihod – preneti troškovi	Razlika	Komentar
Kupac 1	8.450	8.000	-450	Računi koji nisu prefakturisani
Kupac 2	4.200	5.000	800	Prefakturisano kroz cenu usluge
Kupac 3	3.500	3.250	-250	Računi koji nisu prefakturisani
…	…	…	…	…

Dalje je analiziran razlog zbog čega je došlo do toga, gde je utvrđeno da je novi zaposleni pretpostavio da program sam povlači sve šta bi trebalo da se prefakturiše. Inicijalna i jeste bila zamisao da program to radi, ali ta funkcionalnost nije zaživela.

• Preneti su svi troškovi na klijente na kraju
• Iskomunicirano je svima da je prenete troškove neophodno ručno fakturisati
• Napravljena je procedura fakturisanja prenetih troškova
• Redovno kontrolišemo prenos troškova na klijente

Zadatak i cilj

Kompanija se bavi proizvodnjom kolača i proizvodi četiri proizvoda. Odlučuje da proizvodi dva nova kolača i dodatni troškovi rastu (overhead). Overhead troškovi su oni koji se ne odnose na direktan materijal, ambalažu i zaposlene koji diretno rade na proizvodnji proizvoda.

Međutim, kompanija beleži oštri pad profitabilnosti i porast overhead troškova. Cilj nam je da izračunamo cenu koštanja za svaki od proizvoda / kolača i donesemo zajedno odluke kako uticati na profitabilnost kompanije.

Priprema

Potrebno je proveriti sva knjiženja troškova, kako bi bili sigurni da su troškovi ispravno alocirani i na ispravnim organizacionim jedinicama. Urađena je detaljna analiza proizvodnog procesa, gde su popisane aktivnosti i izdvojene ključne.

Napravili smo plan po kome ćemo proveriti profitabilnost kompanije primenom ABC (Activity Based Costing metode):

1. Identifikovali smo sve overhead troškove i iskontrolisali da li su svi ispravno knjiženi
2. Analizirali smo svaki trošak pojedinačno putem time sheet-ova i dodelili mere
3. Za svaki trošak smo utvrdili koji su cost driver (šta uslovljanja postojanje troška)
4. Dodelili smo novi overhead trošak kolačima i uporedili rezultate
5. Doneli smo odluke na osnovu nove raspodele

Odlučili smo se za ABC metod, iako je dugotrajan i zahteva visok angažman resursa, ali je jedini pravi način da se proveri alokacija overhead-a.

Kompanija je koristila jednostavan ključ alokacije troškova – proizvedena količina proizvoda (ukupan overhead / proizvedena količina (kg)). 384.000/101.800 = 3,77 EUR / kg proizvedenih kolača.

Početna alokacija kompanije preko ključa proizvedene količine:

Proizvod	Proizvedena količina (kg)	%	Overhead po starom ključu
Kolač 1	38.000	37,3%	143.340
Kolač 2	24.900	24,5%	93.925
Kolač 3	11.100	10,9%	41.870
Kolač 4	9.800	9,6%	36.967
Kolač 5	9.000	8,8%	33.949
Kolač 6	9.000	8,8%	33.949
Ukupno	101.800	100,0%	384.000

Rezultat

Utrdili smo overhead:

Overhead	Rashod EUR/god
Energenti (struja i gas)	52.000
Održavanje proizvodnje	88.000
Amortizacija	45.000
Finansije	52.000
Kontrola kvaliteta	50.000
Tehnolog	42.000
Obezbeđenje	32.500
Osiguranje	22.500
Ukupno	384.000

Analizirali smo ključne aktivnosti:

Ključne aktivnosti	Cost driver-i	Količine	Mere cost driver-a	Iznos
Proizvodnja kolača	Proizvedena količina (kg)	101.800	3,77 eur/kg	3,77
Promena proizvodnog procesa zbog novih kolača	Broj pakovanja	32.507	11,81 eur/pak	11,81
Ispunjavanje specifičnosti proizvodnje kolača	Broj sirovina	48	8.000 eur / sir	8.000,00
Držanje fabrike otvorenom	–	–	–	–

Dodelili smo aktivnostima odgovarajuće rashode:

		AKTIVNOSTI
Overhead	Rashod EUR/god	Proizvodnja kolača	Promena proizvodnog procesa zbog novih kolača	Ispunjavanje specifičnosti proizvodnje kolača	Držanje fabrike otvorenom
Energenti (struja i gas)	52.000	52.000	0	0	0
Održavanje proizvodnje	88.000	58.000	30.000	0	0
Amortizacija	45.000	15.000	5.000	0	25.000
Finansije	52.000	0	22.000	0	30.000
Kontrola kvaliteta	50.000	0	0	50.000	0
Tehnolog	42.000	0	0	42.000	0
Obezbeđenje	32.500	0	0	0	32.500
Osiguranje	22.500	0	0	0	22.500
Ukupno	384.000	125.000	57.000	92.000	110.000

Spustili smo overhead troškove na proizvode po aktivnostima:

		AKTIVNOSTI
Overhead	Rashod EUR/god	Proizvodnja kolača	Promena proizvodnog procesa zbog novih kolača	Ispunjavanje specifičnosti proizvodnje kolača	Držanje fabrike otvorenom
Kolač 1	107.893	46.660	33.316	9.583	18.333
Kolač 2	59.024	30.575	4.366	5.750	18.333
Kolač 3	49.951	13.630	6.488	11.500	18.333
Kolač 4	43.761	12.033	5.728	7.667	18.333
Kolač 5	60.163	11.051	3.945	26.833	18.333
Kolač 6	63.207	11.051	3.156	30.667	18.333
Ukupno	384.000	125.000	57.000	92.000	110.000

Uporedili smo dobijene rezultate po jedinici sa starim ključem i bilo je jasno da uz povećanje proizvodnje novih proizvoda profitabilnost pada.

Proizvod	Proizvedena količina (kg)	Overhead po starom ključu	Overhead po ABC metodi	Stari ključ / kg	ABC / kg
Kolač 1	38.000	143.340	107.893	3,77	2,84
Kolač 2	24.900	93.925	59.024	3,77	2,37
Kolač 3	11.100	41.870	49.951	3,77	4,50
Kolač 4	9.800	36.967	43.761	3,77	4,47
Kolač 5	9.000	33.949	60.163	3,77	6,68
Kolač 6	9.000	33.949	63.207	3,77	7,02
Ukupno	101.800	384.000,00	384.000,00

Zadatak i cilj

Kompanije često imaju potrebu da prate troškove nekog pojedinačnog projekta. Često su to u pitanju proslave za zaposlene ili team building okupljanja, a mogu biti i troškovi osnivanja filijale, nove kancelarije, preseljenja itd.

Priprema

Nakon dobijanja informacije o projektu preseljenja u nove kancelarije, otvorili smo mesto troška „NOV_KANC“ putem koga smo sabirali sve troškove koji su knjiženi u periodu adaptacije i preseljanja. Na našu inicijativu, urađen je plan troškova preseljenja i putem aktivacije mesta troška, mogli smo da pratimo realizaciju projekta.

Neophodno je postaviti odličan sistem likvidature svih računa koji imaju veze sa novim prostorom.

Rezultat

Utvrđeno je probijanje budžeta od 29%, a glavni razlog su fakture izvođača radova. Predložene su dalje aktivnosti.

• Daljom kontrolom je utvrđeno da su u pitanju drenažni radovi koji su bili neophodni, a u momentu izrade plana nije bila poznata ta činjenica.
• Izveštaj je urađen tako što su po mestima troška dobijene stavke troškova, pa je na nivou faktura napravljena podela po konkretnim vrstama usluga koje su u izveštaju.

Zadatak i cilj

Za kompanije koje imaju poslovanje u više država / filijala / kancelarija i više proizvoda i usluga neophodno je konsolidovati poslovanje i prikazati učinak na nivou grupe, pa zatim i ko je doprineo takvoj realizaciji.

Da bi se prikazale ispravno zasebne jedinice koje čine grupu, definišu se interni prihodi i rashodi. To su prihodi i rashodi koji služe za menadžersko izveštavanje, ne vide se nigde.

Priprema

Da bi se konsolidovalo poslovanje na dovoljno dobrom analitičkom nivou, neophodno je da se uradi strukturiranje svih stavki (konta) prihoda i rashoda. U zavisnosti od biznis modela i države to nekada nije moguće učiniti u programu, pa se tada prave mapiranja koja će dati isti rezultat samo iz još nekoliko koraka.

Neophodno je definisati interne prihode i rashode tako da simuliraju odvojene jedinice kao zasebne firme koje posluju mimo grupe. To radimo na taj način da bi što preciznije utvrdili performanse te zasebne jedinice. To može biti sektor, odeljenje ili posebna kompanija u okviru grupe.

Kontrolišu se detaljno interkompanijski odnosi i transakcije i eliminišu iz konsolidacije. Na mesečnom nivou se radi interkompanijsko usaglašavanje (izlaz iz kompanije A = ulaz u kompaniji B).

Kada uradimo mapiranja šifarnika i kontnog okvira i neophodne mesečne kontrole, pristupamo eliminaciji međusobnih transakcija i operativnoj konsolidaciji poslovanja.

Rezultat

Prikaz poslovanja na nivou grupe:

• Zbir prihoda pojedinačnih kancelarija nije jednak konsolidovanom prihodu zbog toga što su u konsolidaciji eliminisane međusobne transakcije.
• Zbir EBITDA kancelarija jeste jednak konsolidovanoj EBITDA.
• Dodatno kroz waterfall je jasno prikazano ko je i koliko doprineo rastu EBITDA. Radi se i waterfall doprinosa prihodima.
• Dalje se analizira po vrstama usluge i klijentima.

Zadatak

Dobili smo informaciju od vlasnika objekta da restoran dobro posluje, ali da nedostaje obrtnih sredstava za finansiranje redovnog poslovanja.

Priprema

Prvenstveno smo napravili celu strukturu i parametrizaciju sistema kako bi mogli dalje da analiziramo i izveštavamo.
Definisali smo kategorije i podkategorije artikala, šifarnike i mapiranje sa stavkama za izveštavanje.
Kontrolisali smo ulaze i izlaze i testirali popise. Ispravljali smo greške i obučavali zaposlene za pravilan unos podataka u sistem. Kada smo se nakon tri meseca uverili da su podaci tačni i pod kontrolom, krenuli smo u analizu poslovanja – profitabilnosti i obrtnog kapitala sa fokusom na zalihe. Ovde ćemo se fokusirati na analizu nekurentnih zaliha (zaliha sa sporijom prodajom).

Rezultat

Ovde ćemo pokazati kako smo kroz analizu zaliha, preduzeli aktivnosti koje su oslobodile finansijska sredstva za finansiranje tekućeg poslovanja.
Računali smo po svakoj kategoriji proizvoda koliko je prosečno potrebno dana da se proda kroz pokazatelj koji se zove DSI (days sales of inventory)

Kategorija 1	DSI (Days sales of inventoy)
Hrana	18
Piće	245
Cigare	38

Iako je za ugostiteljski biznis model uobičajeno da na zalihama drži širi asortiman pića (pre svega vina), rešili smo da detaljnije analiziramo pića.

Kategorija 2	DSI (Days sales of inventoy)
Vina	320
Rakije	155
Vode	22
Žestoka pića	192
Kafa	38
Piva	36
Likeri	99
Čajevi	74
…	…

Analiza nas je usmerila u pravcu vina i žestokih pića. Rešili smo da prvo detaljno analiziramo vina obzirom da ona čine preko 70% vrednosti zaliha celokupne kategorije pića.
Napravili smo PSI* („purchase, sales, inventory“ – nabavka, prodaja i zalihe) izveštaj po svakom artiklu vina i filtrirali one koji stoje na zalihama, a nemaju prodaju.

Vina koja stoje na zalihama od početka godine bez prodaje u prvih 6 meseci	Broj etiketa vina	Nabavna vrednost (RSD)
	154	2.803.423

YTD Jun 2019 Artikal naziv	Nabaka u periodu (kol)	Prodaja u periodu (kol)	Stanje zaliha na 30.06.19 (kol)	Nabavna vrednost artikla bez PDV (RSD)
Blatina Andrija	8	0	28	965
Chateau Des Combes	0	0	24	2.100
Barolo Stefano Farina	0	0	18	2.780
…	…	…	…	…

Kada smo utvrdili koji artikli konkretno imaju spor obrt, definisali smo aktivnosti:

• Odvojili smo vina koja možemo vratiti dobavljaču
• Samo povrat robe
• Povrat robe uz zamenu za vina koja očekujemo bolju prodaju
• Odvojili smo vina za koja smo napravili prodajnu akciju i nudili uz menije većim grupama
• Precizirali smo kako se poručuje roba – na osnovu kojih izveštaja i kada. Ovaj korak smo preduzeli kako se ne bi dogodilo da se poručuje roba koje već ima na zalihama i ima sporiji obrt.

Rezultat nakon mesec dana: Oslobodili smo 20.000 EUR obrtnih sredstava.

• Manje se koristi odobrena kreditna linija banke
• Stavili smo pod kontrolu nabavku pića
• Merimo tražnju vina i prema tome formiramo ponudu
• Povećana je prodaja vina uz bolji efekat na obrtna sredstva